相关文章

卖汉堡10年 连开2000家店(组图)

十年前,华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅,主营汉堡、炸鸡,取名“华莱士”。谁也没料到,这家当时丝毫不起眼的汉堡店,短短10年间竟发展成为遍布20多个省市,拥有2000多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。1月8日,中国餐饮连锁“隐形冠军”华莱士,迎来了集团10周年庆。

成功自有成功之道。在餐饮行业,想把1家店搞得红红火火、排队等吃,可能只要一道招牌菜,但想把10家店经营好,就不仅要有好菜,还要有好的管理;而像华莱士这样,能在这么多城市“所向披靡”连开2000多家店,那么,在“好产品”和“好管理”的基础之上,一定还有一种独特的商业模式作为支撑,而在这种商业模式的背后,则显示了企业掌舵人的智慧和胸怀。

模仿麦当劳抢占二、三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后,首先在一线城市布点和进行市场培育,那时,像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年,两巨头开进福州市场,顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

敏锐的福建商人尤其是长乐人、连江人还形成商帮,迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说,他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”,模仿他们的产品和经营模式,抢先在地级市、县级市开店,填补当地的市场空白。“1998年至2002年,钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆,当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅,一个汉堡卖10多元,大家还排队,一般半年左右就可以收回投资。

应该说,华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业,甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候,已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始,华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式,经营面积达300多平方米,尽管来的小孩不多,但也设了一个大大的儿童乐园;产品的定价也很高,汉堡卖8元至10元,可乐卖4元至5元,但华氏兄弟很快发现瓶颈所在:“单价是很高,但销量却很少,日均营业额只有2000元左右,扣掉成本不亏也不赚。”

华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意,他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法,但他们深知,如果单店的效益没有解决,连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到,刻意模仿麦当劳是走不长远的,他们想降低单价以促进销售,但遭到了所有同行的强烈反对,大家都劝兄弟俩:“千万不能降价,汉堡就应该卖这么贵,大家都是这样卖的。”

找准定位→

开创中国“平价汉堡”模式

很多时候,改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日,德克士在华莱士的斜对面开业了,一下子把华莱士推到了“要么等着死掉,要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟,推出了“特价123”促销即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。结果,第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元,第二天达到6000元,第三天突破8000元。可以想象,1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额,一天下来2000个客单,顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”,但排队的场景引发了华氏兄弟的思考:第一,说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的;第二,必须正视中国的一个现实,80%普通市民的消费力还是有限的,10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的,那么,我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢?

华莱士迅速调整企业战略,停止模仿麦当劳,探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上,尽量向麦当劳、肯德基学习看齐,在价格上,控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本,华莱士在门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段,选择入驻租金较低的二级路段和社区;在经营面积上,摈弃“大而全”,不设儿童乐园,力争让每一平方米都产生最大效益;在设备和装修上,统一采购、统一设计、统一装修,用流程来解决共性问题,以规模来压低采购成本;在原料配送和产品加工上,严格按照规范流程来操作,避免因原材料过期和操作不当造成浪费;在营销上,平价定位,扩大客源,薄利多销,快速流转……

“一天做10个汉堡要一口锅,做500个汉堡也是一口锅,把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去,成本差异会有多大?锅是这样,坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间,逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式,让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡,享受更便利的服务。

连锁扩张→

员工“合作联营”内生式增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时,开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”,很快就发展了七八家加盟店,但不久就发现,大部分加盟店很快就关门歇业了,存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元,加盟商却要亏20万元,从社会投资来看负18万元,参照巴菲特的价值投资理念,这种模式不产生价值,不能再走下去。”

加盟的路子走不通,传统直营显然也不现实,自己一家店一家店地去开,速度太慢不说,店越多管理成本越高。那么,能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢?华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说,华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队,分派到各省市独立开发市场,团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏,公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外,在背后最为关键的店面股份问题上,开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例,集体持股、交叉持股,最终形成了华莱士的共赢文化。

所以,华莱士的门店不是某一个人的,而是属于一个团队的,其中有人找店址,有人抓经营,有人管后勤,分工虽不同,但利益相捆绑,比股权激励来得更现实,更有效地发挥了每个人的主人翁精神,大家齐心协力把生意做好。

通过这种内生式增长模式,既保留了传统直营模式的统一性,又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应,最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时,全国只有100家门店,公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标,此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月,全国门店已经突破2000家。

规模效应→

优化“产业整合”实现多方共赢

乍一看,平价模式可以拷贝,合作联营也可以模仿,但华莱士在这两大基础上,依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合,却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝,以地产盈利”的独特商业模式一样,华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点,而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合,形成自己独特的商业模式。

所谓产业整合,目前来看,从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备,再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸,庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格,华莱士再把这些原料配送到终端餐厅,比其他普通汉堡店从市场上采购便宜,这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店,华莱士完全可以做到让成本降5%,再让营业额多10%,竞争对手基本就没法做了。正因为如此,华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家,盈利率非常高。

更具前瞻性的是,举一个例子,华莱士旗下拥有十几家面包生产企业,这些面包厂除了供应华莱士的需求外,同时也对外供应产品,庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳,每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。理论上,从瓷砖到鸡肉再到托盘纸,华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合,每一个都是一个庞大的市场。反过来,产业链的优化整合,又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料,最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样,优势资源向强者集中的“马太效应”,使华莱士的商业模式越来越优化,“百城万店”并非最终目标,而是一个里程。

华莱士语录

华莱士可能不是最会做汉堡的,但一定是最擅长跟人合作的。

一定要让合作伙伴赚到钱。

让组织越来越小,能够自主地做出决定。

手记

华莱士的榕树基因与商业智慧

或许是种缘分,华氏兄弟刚创办华莱士的时候,我还是福建师大的一名学生,课余时间帮华莱士策划了第一则广告、第一场活动,之后又见证了它的飞速发展。我一直在琢磨,华莱士成功背后的原动力是什么呢?我的理解是,草根创业的华莱士,具有了榕树的基因。

和松柏追求一枝独秀不同,榕树的最大特点在于,它的每一根树须只要触地,就可以独立成长为一株新榕,新榕再生新榕,最后独木成林。华莱士就是这样,帮助新员工成长,扶持老员工创业,最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株,你中有我,我中有你,互惠互利达到共赢。

华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上,其实,扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀,能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

更深一个层面,大多数企业的思考方式是“企业长大了,员工能受益”,其本质是“先有我的利益,然后才是你的”,而华莱士的榕树基因表现在,它把顺序颠倒过来“帮助员工成长,企业也随之成长”;同样的,华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”,请注意这“三赢”的顺序是:让平民吃上汉堡,少花钱,顾客赢;有钱赚,多开店,员工赢;店越开越多,规模越大、效益越好,企业赢!

十年前播下一粒种子,十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”?那是因为,“相融共生”是智慧,更是胸怀。

钟桂光/文 林良划/图